创业教父Steve Blank:公司发展阶段,员工该如何保住饭碗?

我知道改变就要来了

如果你是初创企业的早期员工,某一天醒来后你突然发现自己去年一周7天每天24小时都在忙着的事情不再是最重要的事情了——你不再是最重要的员工。更令人痛苦的是,你发现你在公司的角色必须改变。

作为投资者、董事会成员以及CEO,我见过这种过渡。在看着难受管理困难的时候我见过这种事。我早期做员工的时候经历过,还用最糟糕的方式去处理了。

以下是我希望自己能早点知道的。

我加入了我的第二家半导体公司MIPS Computers,当副总裁,同时还担任销售VP的角色。在公司的第一年,我就像个火球——不懈地创造和追逐机会——动不动就会为了拿到设计订单在任何时间坐飞机到任何地方。我跟工程团队配合试图找到产品/市场契合,然后让芯片进入到企业的工程工作站里面——强大的个人计算机,同时还试图改进寻找合适市场、客户以及销售流程的手段。我没有多少时间睡觉,但是我在主宰自己的人生。

1年后传来了好消息。我们的短租CEO被一位正式的替代了。我们的芯片接近完成,我也已经说服早期的灯塔客户将其设计进他们的计算机里面。我在几乎没有资源的情况下完成了出色的事情并且让公司被每一家技术出版物关注还拿下了我们没有权利获得的订单。我感觉自己的形象是如此的高达。一切都那么的棒……直到新的CEO把我叫过去说要谈谈。

会谈的细节我已经记不清楚太多了,但是我还记得他告诉我说他对我迄今做到的一切是如何的印象深刻,然后话锋一转,说公司现在需要扩张,而我不是合适的人选……此言令我感到错愕——什么意思?!

有一分钟的时间我都无法呼吸。感觉就像被人一拳打在肚子上面一样。怎么能能这样?说我不是合适的人是什么意思???他不是列了我完成的所有那些出色的工作吗?他承认这是很大的进步,但又辩称这只是不连贯的战术行动一致的战略。没人知道我在干什么,在被问到时我有无法解释为什么要这样做。我无言以对:“你这种说法实在是牵强附会。这是行不通的。”初创企业的第一年难道不都是这样的吗?

出于保住工作的考虑,我恢复了说话的力量,问他我能不能成为将公司带上新台阶的那个人。尽管他准备开始物色,但他同意我可以成为那份工作的候选人(这一点我很感激,尽管我是很多年后才意识到的)。最棒的是他还给我找了一位教练帮助我理解带上新台阶是什么意思。我记得,为了做好准备,我把能找到的管理书籍都买完然后看起来,尽管当时几乎没有小公司的管理如何向大企业过渡方面的著作。

故事由此展开……

我依稀记得有一次跟教练一起吃午饭。教练是一位白头发的“老家伙”,人很好,他设法想帮助我学习能胜任新工作的技能。问题是我已经停工了。甚至我们在会面的时候,我也在着魔般地想着我的角色、头衔和地位的改变。“我就不明白了,这些工作都是我干的,一切都干得很好。为什么要变?”但是这些想法我从来都不跟教练分享。我得承认,我对我的教练在几顿午餐和数周时间内试图要教给我的东西毫无主意,这实在是令人尴尬。我们去出午饭的时候,我脑子里就只想着自己怎么就落得这个下场的。我根本就没注意其他。在怒气之下根本听不下去。

1个月后,当那位CEO说,教练的报告称,“我距离要求还很远”时,我本来不应该感到吃惊,但我还是压不住那口气。公司打算招聘新的副总裁。我崩溃了。

我不干了。

这跟改变无关——关乎的是损失

如果10年后你再问我当时脑子里面是怎么想的,为什么我会处理得如此糟糕的话,我会说:1)我对改变有抵触,2)我心里想的全都是自己,从来没考虑过我们的新CEO是对的。全都是对的——每一点都是。

然后我又花了10年的时间才意识到,如果我真正坦诚面对自己的话,这根本就不是什么与变化做斗争的问题。我们的初创企业每天都会有新的事情发生。我足够敏捷可以跟上数不清的变化,而且我本身就改变了甚多东西。其实根本在于一个我不愿对自己承认的私人化的问题——我只是害怕这些改变会让我失去什么。

我感觉自己失去了身份和地位——我被判断为不足以继续我的角色,我的地位以及我的技能和能力的价值被抛弃了。

我觉得失去了确定性——我现在要去抢一份我以为永远都将属于我的岗位了。至少那是我认为自己的名片是这么说的。现在我被放逐了,不知道未来路在何方。

我感觉失去了自主性——到目前为止我都在用自己最好的判断去决定我需要做什么,我是不是在做自己想做的事情,以及什么时候想去做。我习惯根据不连贯的战术实时地拼凑出战略。现在我们需要有计划和战略了。

我感觉失去了集体——我们是一个小型紧凑的团队,在极端压力下紧密团结在一起,取得了出色的成绩。现在什么都不懂并且对此几乎毫无敬重心的新人却闯进来了。他们对我们几乎任何信任和同理心。

我觉得这个过程缺乏公平——没人警告/告诉过我说我在做住的这份工作今后需要改变,也没人告诉我那些新技能是什么。

发生了什么?

研究人员发现大脑内部在社会联系与身体不适之间存在着关联。“饥饿与被排斥都会激活类似的神经反应,因为拥有社会联结是生存的必须。尽管工作通常被视为纯粹的经济交易,但大脑对工作场所的体会永远都首先是一个社会体系。”

几十年后再回顾这段往事,很显然那位新CEO是对的。尽管那些损失会引发某种原始的恐惧,我的确需要去学习新的学科、模式识别、时间管理、将琐事与重要的事情区隔,并且把战术性和的战略性事情分开。我需要学会从成为出色的个体贡献者成长为经理然后是领袖。但是我却选择出走,什么都不去学。

为此我大概增加了5年不必要的时间。

我本该做什么?

一切初创企业发展成更大规模公司时都要上演变形记,这种今天已经得到理解了。它们要从奋力求生存,努力找到产品/市场匹配的组织变成构建可重复的、可扩充的商业模式,然后再发展到实现盈利。而我们的社会关系是有限的(邓巴数)。这种心智连接定义了组织发展的边界——等你发展到一定规定之后,就得有不同的管理体系。员工所需技能在每一阶段也会有所不同。

我希望自己早点知道的是,如果你是一位早期员工,你在第一天掌握的技能不大可能是公司发展到下一阶段所需的技能。这句话值得反复多读几遍,因为他们(招你进来的人、VC或者你的同事)在你被招进来的时候不会告诉你公司有朝一日会发展到很大,大到你不适合现在的位置。一些人(比如你的同事甚至创始人)对此无法理解,一些人(如VC)则意识到让你知道不符合自己的利益。一个痛苦的现实是产品变更、战略改变、人事变动……一些东西必须改变公司才能活下来并发展壮大。

我的CEO应该做哪些事情?

当我的CEO向我解释公司需要如何改变才能发展时,他解释的是事实而我则是带着强烈的情绪去处理。组织的改变和我的角色体现的是我要失去的东西。当大家感觉自己就要失去某个非常重要的东西时,就会触发情绪反应,因为改变让人感觉受到威胁。这不是对我的事与愿违的行为找借口,而是为了解释为什么我会有那种表现。

初创企业CEO需要从第一天开始就思考这些约束,考虑如何应对这些过渡给早期员工带来的失去感问题。

失去地位?剥夺某人头衔然后把它交给别人之后几乎不可能再挽留住那位员工。在公司找到产品/市场匹配前或者规模只有10来个人之前,好好想想头衔(工程副总裁、副总裁、销售副总裁等)是否需要是正式的——因为你几乎可以确定那些人在公司扩张之后无法拥有那些角色和头衔。

失去确定性?让早期员工知道公司扩张时会发生什么的事情上,初创企业和VC的做法一般都是“我后面再处理这个”原则,这是有传统的。普遍的看法是,如果知道自己在公司变大之后不会成为领导的话,没人会卖命工作的。我把这个叫做摩西问题——你努力工作了好几年才把大家带到了应许之地——但是他们然后却不让你过去了。公司需要给那些带领大伙达到应许之地的个人以正式的承认。

失去自主性?这时候你和你的员工需要讨论一下其职业生涯的下一阶段了。他们希望成为个体贡献者吗?还是管理人和流程的经理?或者负责特殊项目?这些不应该随意指定,相反,要提供各种选择和方向可能性的路线图。

失去集体?你原先的招聘体现的是公司的文化。除非你让他们领会到这种文化的独特方面,否则随着新的人员补充进来这种文化就会被稀释然后消失。宣布这群人为文化共同创始人。帮助他们理解社区正在壮大,而他们就是文化大使。让他们将其确定为公司发展时必要的新人培训流程。最重要的是,确保他们作为一个团队享有荣誉,因为是他们将公司带到了今天的样子。

失去公平?光是告诉员工“准备要进行人事变动”是不够的。当你从探索扩张到建设乃至于发展阶段时(从数十人发展到数百人然后到数千人),各阶段所需的技能是什么?现有员工如何才能获取那些新技能?

学到的经验教训

VC、创始人和CEO现在意识到初创企业要经历不同的阶段:探索、建设与发展阶段(Search、Build、Grow)

他们意识到每一阶段员工需要不同的技能

部分初始员工无法成长到下一阶段

尽管这些改变对于CEO和董事会来说是合理的,但早期员工会觉得这些改变会给自己带来真切的有形的个人损失。

失去身份地位

损失集体

失去自主性

损失确定性

失去公平性

CEO需要有流程去承认和应对这些真实的失去感

这些将会让早期员工保持动力——并维系下来

并且建设出更强大的公司

对于员工来说,你如何应对变化会影响到自身职业生涯的轨迹,甚至还包括你的净值。【责任编辑/江小白】

(原标题:创业教父Steve Blank:公司发展阶段,员工该如何保住饭碗?)

来源:36氪

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